2020년 보고서와 함께 New York Times는 미래의 방향을 제시합니다.

뉴욕 타임즈 빌딩은 2009년 10월 21일 수요일 뉴욕에서 보여집니다. (AP 사진/마크 레니한)

3년 전 The New York Times는 혁신 보고서 , 뉴스룸의 많은 약점에 대한 냉철한 평가. 거의 100페이지에 달하는 '걱정', '축소', '격변'과 같은 단어로 가득 찬 이 보고서는 BuzzFeed, Vox Media 및 Washington Post와 같은 경쟁업체가 앞서 달리는 동안 디지털 정지 상태에 있었던 New York Times를 설명했습니다.

오늘 뉴욕타임즈는 또 다른 자가진단 결과를 발표했는데 예후가 훨씬 좋아 보입니다.

2020년 보고서 37페이지 분량의 이 기사는 3년 전에 요약된 격차를 메우기 위해 큰 진전을 이룬 뉴스룸에 대해 설명합니다. 뉴스룸은 데이터와 분석을 수용했습니다. 명확하게 정의된 디지털 전략이 있습니다.

그러나 타임즈의 인쇄 유산 중 일부 잔소리가 여전히 남아 있습니다. 뉴스룸은 여전히 ​​오래된 신문 섹션을 중심으로 구성되어 있습니다. 그들은 여전히 ​​매일 인쇄판을 채우기 위해 고안된 종류의 '충실하고 점진적인 조각'을 출판하고 있습니다. 그리고 너무 자주, 뉴스 보도는 '긴 텍스트 문자열에 의해 지배를 받습니다.'

원래 New York Times 혁신 보고서는 주요 문제를 감지한 전신 MRI처럼 느껴졌지만 2020년 버전은 비교적 건강한 환자를 나타내는 철저한 신체 검사로 다가옵니다. 2020년까지 디지털 수익을 8억 달러로 두 배로 늘리겠다는 이 신문의 명시된 목표는 달성 가능한 것으로 보이며(작년에 5억 달러를 가져옴) 고무적인 추세선은 소비자 수익이 광고 수익을 초과했음을 보여줍니다.

보고서의 대부분은 시각 저널리즘, 독자 참여, 뉴스룸 교육 및 다양성을 포함한 영역에 대한 일련의 목표를 제시하는 데 사용됩니다. 그러나 권장 사항은 편집장인 Dean Baquet과 편집장 Joe Kahn의 메모로 시작되었으며 여기에는 몇 가지 중요한 뉴스가 포함되어 있습니다.

• 뉴욕타임즈는 트럼프 행정부가 세계에 미치는 영향을 보도하는 데 500만 달러를 투자할 예정이다. 그들은 그 돈을 추가 조사 및 주제 분야 전문가 기자에게 자금을 조달하는 데 사용할 것입니다. 취재 범위는 백악관을 넘어 “제2차 세계 대전 이후 만연한 세계 질서의 안정과 그 세계에서 미국의 위치”까지 포괄할 것입니다.
  

  제국을 건설한 비즈니스 거물 그룹이 교육에서 의료 및 국방에 이르기까지 모든 분야에 자유 시장 철학을 적용할 때 어떤 일이 일어나고 그 철학적 변화가 사람들의 삶에 어떤 영향을 미칠지에 관한 것입니다. 그것은 또한 우리의 가장 큰 산업 중 하나에서 가장 큰 이름 중 하나가 실제로 국가를 인수하고, 종종 5번가의 심하게 경비가 보호되는 펜트하우스에서 운영하기 때문에 뉴욕의 권력에 관한 이야기입니다.

• 편집 작업에 컷이 오고 있습니다. 이것은 인쇄 중심 기업에서 많은 중복 레이어로 설계된 Times의 편집 시스템을 변경할 정밀 검사의 일부입니다. 편집자에서 편집자로 이야기를 뒤섞는 오래된 Times 관행은 사라질 것입니다.
  

  우리는 중복되고 종종 가치가 낮은 라인 편집에서 벗어나야 합니다. 그것은 우리의 속도를 늦추고 비용을 너무 많이 들이고 스토리텔링 실험을 방해합니다. 백필더, 부서장, 뉴스 데스크 편집자, 예, 마스트헤드는 스토리에 거의 영향을 미치지 않으면서 단어를 이동하면서 너무 많은 시간을 라인 편집 및 카피 편집에 소비합니다. 한편, 카피 에디터는 빨리 게시되어야 하는 스토리를 편집하고 재편집하는 데 너무 많은 시간을 소비합니다.

  이 편집 개편은 Oak라는 새로운 콘텐츠 관리 시스템의 출시와 동시에 이루어지며, 이를 통해 편집자와 기자는 시각적 요소로 스토리를 구축하고 최종 제품이 출판되기 전에 어떤 모습일지 검토할 수 있습니다. 이러한 변경으로 인해 편집자가 줄어들게 되므로 Times는 일하는 기자의 수를 최대화할 수 있습니다.

• 12명의 새로운 시각 우선 저널리스트가 합류합니다. 멀티미디어 활동을 가속화하려는 Times의 노력의 일환으로 사장들은 뉴스 보고서에 비디오, 그래픽 및 대화형 기능을 추가할 약 12명의 새로운 저널리스트를 고용하고 있습니다. 올해 중반까지 각 주요 뉴스 데스크는 비전통적인 스토리텔링을 촉진하기 위해 '창의적인 기술의 전체 범위'를 가진 부편집장과 짝을 이룰 것입니다.
  

  …우리 보고서의 대부분은 상당히 전통적이며 이야기를 전달하는 방식을 넓혀야 합니다. Snapchat, Instagram, YouTube와 같이 더 광범위한 모바일 환경은 점점 더 시각적인 환경이 되며 모바일 잠재고객은 Times 저널리즘이 우리 작업에 시각적 개체를 훨씬 더 완벽하게 통합하기를 원한다는 것을 알고 있습니다. 이렇게 하면 보고서가 개선되지만 상당한 집중이 필요합니다.

• 주요 이야기는 주제 팀에서 다룰 것입니다. . 뉴스를 취재하는 인쇄 중심 접근 방식의 또 다른 유물: 주요 기사는 때때로 다른 부서에서 일하고 다른 상사에게 보고하는 기자와 편집자가 처리합니다. 예를 들어 의료 분야는 서로 다른 인쇄 부문에서 일하는 5개 부서의 기자들이 담당합니다.
  

  Baquet과 Kahn에 따르면 앞으로는 바뀔 것입니다. 기후 변화, 건강 및 성별과 같은 이야기는 최대 효율성을 위해 서로 긴밀하게 협력할 기자 및 편집자 팀에 의해 다루어질 것입니다. 편집자들은 이 전략이 자신의 비트를 진정으로 알고 있는 저널리스트의 보다 미묘한 보도에 도움이 될 것이라고 확신합니다.

  보다 일관된 팀을 만들면 우리의 범위가 더욱 권위 있고 정교해지며 경쟁에서 우위를 차지할 수 있습니다. 이러한 주제를 진정으로 소유한 리더는 경쟁력 있는 벤치마크와 함께 설득력 있는 저널리즘 및 청중 비전을 개발해야 하며 이에 대해 책임을 져야 합니다.

• 다양성 부족은 여전히 ​​문제 : 인종, 이념, 성별, 사회경제적, 성적 취향, 지리적 다양성의 증가는 칸과 바케의 메모에 나열된 우선순위 중 하나입니다. 뉴욕 타임즈에는 유색인종 언론인이 너무 적었고 많은 직원들이 심각한 성별 격차를 발견했습니다. '여성들 사이에는 타임즈가 주로 남성이 운영하고 기사를 쓴다는 인식이 남아 있습니다.'
  

  리더십 수준 아래에서 우리는 최근 몇 년 동안 다양한 인재를 고용하면서 약간의 진전을 이루었습니다. 그러나 우리는 훨씬 더 많이 만들어야 합니다. 더 다양한 인재를 채용하는 것이 도움이 될 수 있지만, 이미 이곳에서 일하고 있는 사람들을 더 잘 개발할 수도 있습니다.

  기술, 제품 및 디자인은 최근 무의식적 편견 교육, 다양한 인터뷰 패널, 구조화된 멘토십 및 다양성 측정 기준에 대한 비판적 분석을 포함하여 집중적인 다양성 추진을 받았습니다. 불과 1년 만에 이 그룹은 이미 긍정적인 결과를 보았습니다.

• 디지털 뉴스 수집과 완전히 분리된 인쇄물 제작 : New York Times의 기자들은 매일 한 부씩 채워야 하는 거대한 신문에 매달리고 있습니다. 뉴스룸의 인쇄 허브(생산이 이루어지는 곳)를 강화하고 신문을 재설계함으로써 The Times는 여전히 회사 수익의 3분의 2를 차지하는 수묵판에 대한 부서의 의무에서 언론인들을 해방시키기를 희망하고 있습니다. 보고서에:
  

  근육질의 자율적인 인쇄 허브의 완전한 실현은 The Times가 디지털 독자를 위해 디지털 보고서를 재구성하고 인쇄본과 독자가 마땅히 받아야 하는 관심을 주기 위해 취재 팀을 자유롭게 하기 위해 만들고 있는 중심적인 변화입니다. 인쇄 허브가 부서와 진정으로 분리되어 있고 전체 뉴스룸이 허브가 어떻게 작동하는지 이해하는 경우에만 그러한 배치의 이점을 얻을 수 있습니다.

• (또 다른) 혁신 팀 만들기 : Baquet과 Kahn은 또한 뉴스룸 전체에 떠오른 큰 ​​아이디어를 맡을 태스크 포스를 요청합니다. 몇 가지 주의 사항이 있습니다. 각 아이디어에는 '강력한 저널리즘 백본'이 있어야 하고 '새로운 청중을 찾거나 기존 청중과 더 깊이 연결하는 데 도움이 되어야 합니다.' 메모에 따르면 대부분은 뉴스룸이 돈을 버는 데 도움이 되어야 합니다.
  

  모든 아이디어를 추구할 수는 없습니다. 그러나 우리는 그들 중 일부를 추적해야 합니다. 뉴스룸의 구석구석에는 그것이 무엇이 되어야 하는지에 대한 아이디어가 있지만, 이를 발표할 장소가 충분하지 않습니다. 우리는 새로운 팀을 구성하여 그러한 큰 아이디어를 구하고 최고의 아이디어를 실현할 것입니다. 우리는 이 팀이 뉴스룸 전체에서 혁신과 실험의 문화를 조성하는 데 도움이 될 수 있고 언론인들이 현재의 비트 이상으로 생각하도록 격려할 수 있다고 믿습니다.

보고서 전체에서 일관된 스레드 중 하나는 구독자 비즈니스에 대한 Times의 레이저 초점입니다. 문서의 여러 지점에서 보고서 작성자는 주요 저널리즘 이니셔티브를 수행하는 정당화로 독자 지원을 언급합니다. 한 섹션에서는 The Times가 '페이지뷰 수의 군비 경쟁에서 이기려고 하지 않는다'고 지적합니다.

그러나 구독자에 초점을 맞추는 것은 궁극적으로 광고주에게도 이익이 될 것이라고 Times는 말합니다.

그러나 구독자에 집중함으로써 타임즈는 다른 많은 출판물보다 강력한 광고 사업을 유지할 것입니다. 광고주는 참여를 원합니다. 콘텐츠에 머물고 반복적으로 재방문하는 독자입니다. 주요 조사 작업과 전 세계에서 파견된 파견뿐만 아니라 스토리텔링을 재정의하는 인터랙티브 그래픽, 가상 현실 및 에미상 수상 비디오 등 우리 저널리즘의 강점과 혁신 덕분에 The Times는 광고주가 도달하고자 하는 청중을 끌어들입니다.

전체 보고서는 The Times가 혁신 보고서가 2014년에 발표된 이후 목표를 향해 상당한 진전을 이루었지만 뉴스룸 변혁 작업은 끝이 없다는 점을 널리 퍼뜨리고 있습니다. 이러한 방식으로 2020년 보고서는 자신을 지속적으로 재창조하는 어려운 과정을 시작하려는 기존 뉴스룸을 위한 또 다른 청사진 역할을 합니다.