사례 연구: Gannett의 기념비적인 작업 — 모두를 위한 콘텐츠 관리 시스템

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(비정기 시리즈의 다섯 번째인 이 사례 연구는 스티보 재단 .) 메모 : CCI Europe은 Stibo의 재단으로 이 시리즈에 대한 보조금을 지급한 자회사입니다. 기금 제공자는 연구에 대한 편집상의 의견이 없었습니다.

2011 년에, (주)가넷 100개 이상의 신문과 텔레비전 방송국을 소유하고 있으며 각각의 웹사이트가 있습니다. 온라인 자료를 게시하기 위해 회사는 약 6개의 콘텐츠 관리 시스템을 지원하고 있었습니다.

대부분의 회사 방송 뉴스룸의 기자들은 Newsmaker라는 자체 제작 CMS를 통해 디지털 기사를 작성 및 게시했으며 Gannett의 거의 모든 신문 웹사이트는 삭소텍 . 그러나 Arizona Republic에는 Enigma로 알려진 자체 시스템이 있었고 Des Moines Register는 다음을 통해 일부 콘텐츠를 게시했습니다. 워드프레스 .

한편 Gannett의 대표 간행물인 USA Today는 단순히 'CMS'라고 하는 독점 시스템으로 사이트를 유지했습니다.

다양한 소프트웨어로 인해 Gannett은 자산 간에 웹 콘텐츠를 쉽게 공유할 수 없었고 일부 시스템에는 하이퍼링크나 멀티미디어를 기사에 포함하는 기능과 같은 기본 기능이 부족했습니다.

'이러한 디지털 시스템 중 어느 것도 충분하지 않거나 현대적이지 않았습니다.'라고 말했습니다. 미치 겔만 , Gannett Digital 부사장/제품.' Gannett은 CNN과 MSNBC보다 훨씬 뒤쳐져 있습니다.'

그래서 Gannett은 대규모 디지털 점검에 착수했습니다. USA Today에서 휴스턴의 KHOU-TV, Fort Collins Coloradoan에 이르기까지 기존 시스템을 대체하고 모든 Gannett 뉴스룸에 서비스를 제공하는 콘텐츠 관리 시스템을 설계 및 구축하여 더 쉽게 자료를 게시하고 공유할 수 있도록 했습니다.

백엔드 콘텐츠 시스템을 개선하는 동시에 Gannett은 120개 이상의 지역 및 전국 뉴스 웹사이트에 대한 사용자 인터페이스를 업데이트하기로 결정했습니다. 편집자가 컴퓨터, 태블릿 및 휴대폰에 대한 사용자 경험을 사용자 지정할 수 있습니다.

Gelman은 2014년 5월 Gannett의 북부 버지니아 본부에서 한 인터뷰에서 'Gannett에서 우리가 하고 있는 일은 비교적 전례가 없는 일입니다.'라고 말했습니다. '목표는 이전에 해본 적이 없는 인터페이스를 게시하는 것이었습니다.'

미디어 조직에서 시도한 가장 큰 CMS 전환 중 하나에 뛰어든 Gannett은 다른 미디어 회사가 실패한 곳에서 성공하기를 희망했습니다. 타임 주식회사 그리고 BBC CMS 전환을 통해 목표를 달성하지 못하거나 예산을 초과하거나 완전히 실패한 미디어 조직 중 하나입니다.

디지털 미디어 컨설턴트는 '모든 사람의 CMS는 그들에게 고통을 줍니다'라고 말했습니다. 엘리자베스 오더 , AOL, The Daily Beast 및 기타 미디어 클라이언트와 함께 일했습니다.

웹 초기에 일부 미디어 회사는 모든 신문 기사 또는 방송 스크립트를 다시 입력하거나 잘라내어 붙여넣는 단순한 콘텐츠 관리 시스템으로 어려움을 겪었습니다.

새로운 시스템은 일반적으로 이러한 성가심을 제거합니다. 그러나 뉴스 조직이 비디오 및 오디오 스트리밍, 더 멋진 광고 제공, 휴대폰 및 태블릿에 전문 콘텐츠 표시와 같은 현대적인 과제를 해결하기를 기대하기 때문에 새로운 문제가 발생할 수 있습니다.

Osder는 전화 인터뷰에서 '공포 이야기가 부족하지 않습니다.

Gannett이 전환을 시작한 지 3년 동안 지연과 딸꾹질이 많은 부분을 겪었습니다. 그러나 일부 경쟁업체의 전환을 결정짓는 치명적인 문제를 피했습니다. 자산을 새로운 콘텐츠 관리 시스템으로 전환하는 프로세스가 거의 끝나갈 무렵 회사는 일반적으로 그 결과에 만족합니다.

USA 투데이 콘텐츠 편집국장은 “원하는 모든 것을 얻지는 못했다”고 말했다. 수잔 와이스 . '하지만 우리가 얻은 것은 훨씬 더 쉽고 빠르며 단순한 출판 시스템이었습니다.'

배경

Gannett은 미디어 자산이 매달 1억 1천만 명 이상의 사람들에게 도달한다고 주장하는 65억 달러의 상장 기업입니다. 미국에서 발행부수 기준으로 두 번째로 큰 신문인 USA Today의 발행인으로 가장 잘 알려져 있는 이 회사는 지역 텔레비전의 주요 세력으로 성장했습니다. 여러 차례 인수한 후 현재 42개의 TV 방송국을 소유하거나 운영하고 있습니다. Gannett은 네트워크 자체를 제외한 어떤 회사보다 NBC 및 CBS 계열사를 더 많이 소유하고 있으며 ABC 소유자 중 4위입니다.

지난 10년 동안 신문 보유량을 줄였지만 애리조나 공화국, 디트로이트 프리 프레스, 인디애나폴리스 스타를 포함한 30개 주에서 81개의 일간지와 443개의 비일간지를 계속 운영하고 있습니다.

Gannett은 디지털 부서가 다음을 통해 매월 6천 5백만 명 이상의 순 방문자에게 도달한다고 말합니다. USAToday.com , 지역 신문 및 TV 방송국의 웹 사이트 및 다음과 같은 다양한 기타 제품 CareerBuilder.com , shoplocal.com , 그리고 쿠폰 사이트 딜치킨닷컴 . Gannett 콘텐츠는 또한 호텔 로비의 대형 터치 스크린과 힐튼 호텔의 사내 Wi-Fi 네트워크에 액세스하는 여행자가 사용할 수 있는 'The Point'라는 디지털 포털과 같은 몇 가지 색다른 뉴스 플랫폼을 제공합니다.

Gannett의 인수는 다양한 디지털 전략을 사용하고 다양한 도구에 의존하는 미디어 자산의 집합체를 남겼습니다. Gannett의 속성 중 일부는 콘텐츠를 게시하기 위해 약간의 수동 코딩 또는 기타 해결 방법이 필요한 구형 콘텐츠 관리 시스템과 함께 사용되었습니다.

또한 Gannett의 경영진은 2011년까지 그들의 자산 중 많은 부분이 첨단 기술 및 디자인에서 떨어질 것을 두려워했습니다. 화려한 색상과 대담한 그래픽으로 한 세대 전 인쇄 신문의 모습을 바꾼 USA 투데이는 적절하지만 혁신적이지는 않은 웹사이트를 유지했습니다. USAToday.com의 디자인은 2008년 이후로 변경되지 않았으며 2011년 comScore 데이터에 대한 포인터 분석에 따르면 이 사이트는 CNN, New York Times, Huffington Post와 같은 사이트에 이어 미국에서 10번째로 가장 많이 방문한 뉴스 웹사이트였습니다.

2011년까지 Gannett은 몇 년 동안 실망스러운 재무 결과를 경험했습니다. 2011년은 신문 광고가 급격히 감소하면서 5년 연속 수익 손실을 기록했습니다. 또한 분석가가 미디어 회사 성장의 핵심 동인으로 간주하는 디지털 수익은 예상보다 느리게 증가하여 2011년에는 약 5%에 불과했습니다. 연말까지 Gannett의 주가는 2004년 최고치에서 85% 하락했습니다.

도전

Gannett은 사용자 경험과 신문 및 TV 방송국 웹사이트의 백엔드 모두를 재설계하기 시작하면서 Gelman이 말한 경쟁에서 '도약'하려는 야심 찬 목표를 세웠습니다.

사용자 측면에서 Gannett은 데스크톱 컴퓨터에서 사이트에 액세스하는 독자에게도 터치 친화적이고 '스와이프할 수 있는' 인터페이스를 구상했습니다. 사용자가 메뉴 표시줄 주위를 클릭하고 많은 스크롤을 해야 하는 대부분의 데스크톱 사이트와 달리 Gannett은 사진, 그래픽 및 헤드라인을 강조하는 보다 수평적인 디자인을 원했습니다. Gelman은 '목표는 이전에 해본 적이 없는 인터페이스를 게시하는 것이었습니다.'라고 말했습니다. '이를 통해 우리가 달성하고자 했던 것은 태블릿과 같은 경험이었습니다.'
Gannett은 실제로 태블릿과 휴대폰에서 사이트를 본 사용자의 경험을 사용자 정의하려고 했습니다. 편집자가 기기별 콘텐츠를 쉽게 제공할 수 있는 방법을 원했습니다. 예를 들어, TV 방송국의 iPhone 앱 사용자는 데스크탑 컴퓨터에서 방송국 웹사이트를 탐색하는 누군가와 다른 정보를 볼 수 있습니다.
백엔드에서 회사는 출판물과 방송국이 이야기를 더 잘 공유할 수 있도록 하는 콘텐츠 관리 시스템을 원했습니다. 수년 동안 Gannett은 지역 및 전국 뉴스룸의 결합된 리소스를 활용하려고 시도했지만 통합 플랫폼의 부재가 이러한 노력을 방해한다는 사실을 알게 되었습니다. Gelman은 'Gannett 콘텐츠를 결합하려는 다양한 시도가 있었지만 기대에 미치지 못했습니다.'라고 말했습니다. '모든 것을 하나로 묶는 결합 조직이 확립되어야 했습니다.'
이 시스템은 USA Today의 대형 뉴스룸에서 버지니아의 Staunton 및 유타의 St. George와 같은 소규모 신문과 방송국에 이르기까지 다양한 뉴스 조직에서 작동해야 합니다. 또한 Gelman은 현장 기자가 원격으로 액세스할 수 있기를 원했습니다. 이는 회사의 초기 콘텐츠 관리 시스템 중 일부에 없는 속성이었습니다. 그는 “인질 상황 밖에서 경찰차 후드에 있는 컴퓨터를 열어 실시간으로 보도자료를 제출하고 업데이트할 수 있어야 했다”고 말했다.
수익을 늘리기 위해 Gannett은 사이트 디자인에 통합되고 사용자가 무시하기 어려운 더 크고 다채로운 광고인 '영향력 있는 광고'를 수용할 수 있도록 재설계된 웹사이트를 원했습니다. 또한 회사는 각 페이지의 콘텐츠와 광고를 보다 정확하게 일치시킬 수 있도록 더 나은 '의미적 태그 지정'을 지원하는 새로운 백엔드를 원했습니다.
마지막으로 회사는 새로운 시스템을 개발하고 출시하기 위한 야심찬 일정을 세웠습니다. USA Today의 첫 번째 전환 목표일은 2012년 9월 15일이었고, 이는 출판 30주년이자 신문이 인쇄판을 위한 새로운 디자인을 공개할 계획이었던 날짜였습니다. 그 결과 Gannett은 백엔드 콘텐츠 관리 시스템과 새로운 USA Today 웹 사이트를 모두 개발, 테스트 및 구현하는 데 약 1년이 걸렸습니다.

옵션 및 결정

2011년 8월 이틀 간의 회의에서 Gannett은 디지털 성격을 다시 만드는 프로세스를 시작했습니다. 초기에 몇 가지 중요한 결정을 내렸습니다.

첫째, 백엔드 콘텐츠 관리를 위한 완전히 새로운 시스템을 개발하여 새롭게 시작하기로 결정했습니다. 현재의 컨텐츠 관리 시스템이나 기존의 기성 제품이 제대로 작동하지 않을 것이라고 판단했습니다.

'거의 변함없이 업계에서는 이러한 프로젝트가 진행되면 이전에 있었던 것으로부터 시작해야 한다는 사실을 알게 될 것입니다.'라고 말했습니다. 스티브 커츠 , Gannett의 제품 개발 담당 부사장.

Kurtz는 인터뷰에서 '처음부터 다시 시작할 수 있는 기회가 주어졌습니다. '그리고 그것은 우리에게 제대로 할 수 있는 기회를 제공했습니다.'

둘째, 프로젝트의 범위를 좁히기 위해 회사는 웹사이트 및 디지털 앱에 콘텐츠를 직접 공급하는 것과 관련된 기능인 운영의 디지털 측면에만 기술 개선을 제한했습니다. Gannett이 신문의 인쇄판을 발행하는 데 사용하는 소프트웨어에는 변경 사항이 없었습니다. 뉴스게이트 . 마찬가지로, Gannett 텔레비전 방송국은 계속해서 뉴스캐스트를 제작하고 AP를 사용하여 텔레프롬프터에게 제공할 것입니다. ENPS 소프트웨어.

그 결정에는 장단점이 있었습니다. 부정적인 측면에서, 이는 모든 Gannett 뉴스룸이 두 가지 소프트웨어 제품을 동시에 사용하여 콘텐츠를 관리하게 됨을 의미했습니다. Newsgate 또는 ENPS는 신문이나 TV 뉴스 캐스트를 제작하고 새로운 CMS는 온라인 출판을 위한 것입니다. 이는 각 시스템에서 스토리가 적절하게 로드되고 업데이트되도록 하기 위해 편집자와 제작자에게 추가적인 부담을 줄 것입니다. 그러나 이 결정은 Gannett이 너무 많은 일을 할 것으로 예상되는 올인원 콘텐츠 시스템을 구축하려는 다른 언론사를 괴롭히는 문제를 피하는 데 도움이 되었습니다.

2011년 8월 회의 후 개발자, 언론인 및 경영진으로 구성된 팀은 'Presto'라는 이름의 새로운 Gannett CMS를 구축하는 작업에 착수했습니다. 한편 가넷 디지털 디자인 회사 Fi와 협력 Gannett 신문이나 TV 방송국 웹 사이트를 방문했을 때 독자가 보게 될 인터페이스를 정밀 검사합니다. CMS 전환과 웹사이트 재설계는 별개의 프로젝트였지만, Presto가 새로운 웹사이트에 콘텐츠를 제공하는 데 필요한 기능을 갖춘 유일한 CMS였기 때문에 둘은 떼려야 뗄 수 없는 관계였습니다.

커츠는 “약 6개월 동안 치열한 노력을 기울였다”고 말했다.

새로운 시스템에 대한 뉴스룸 지원을 구축하고 언론인의 요구를 충족할 수 있도록 소수의 편집 인력을 임시로 재배정하여 Presto 팀과 협력하고 시스템이 개발되는 동안 시스템에 대한 피드백을 제공했습니다. 기자, 편집자, 사진가 및 기타 사람들은 2주에서 몇 개월에 이르는 기간 동안 개발 팀에 포함되었습니다.

USA 투데이 모바일 에디터는 “저는 이제 막 도구를 두드리고 프로세스에 대해 이야기하기 시작했습니다.”라고 말했습니다. 에밀리 브라운 . '모든 사람의 워크플로는 약간씩 다릅니다. 우리만의 특별한 방식으로 이 도구를 사용할 수 있었을 때 조정해야 할 부분을 찾을 수 있었습니다.'

예를 들어 Brown은 Presto의 초기 빌드가 속보를 잘 처리하지 못할 것이라고 우려했습니다. 이 시스템의 디자인은 모든 텍스트와 사진을 게시할 준비가 된 완전한 스토리를 게시하는 데 중점을 두었습니다. Brown은 임베디드 저널리스트가 디자이너가 Presto가 한 번에 한 문장 또는 한 장의 사진으로 기사를 작성하고 게시하는 급변하는 뉴스 상황에 더 잘 대처할 수 있도록 도왔다고 말했습니다.

Gelman은 전환에 대한 비용 수치를 제시하지 않았지만 Presto가 Gannett의 디지털 미래에 대한 '건전한 투자'를 의미한다고 이메일에서 썼습니다. 그는 가격이 '대부분의 회사가 결국 지출하는 것보다 저렴'하다고 말했으며 Gannett이 더 이상 기존 시스템을 사용하고 업그레이드하는 데 비용을 지불하지 않을 것이기 때문에 비용의 일부가 상쇄되었다고 말했습니다.

시행 및 결과

계획대로 USA Today는 2012년 9월 15일 Presto와 함께 콘텐츠 게시를 시작했습니다. 동시에 일반 대중은 새롭게 디자인된 USA Today 웹사이트의 베타 테스트에 초대되었습니다. 2주 동안 신문은 기존 및 신규 CMS와 기존 및 신규 웹사이트를 모두 운영했습니다. 이전 시스템은 2012년 9월 29일에 종료되었고 USA Today는 완전히 Presto와 새로운 사이트 디자인으로 전환되었습니다.

브라운은 인터뷰에서 “정말 바빴다. “작업 흐름이 바뀌고 있었습니다. 도구가 바뀌고 있었습니다. 웹사이트가 바뀌고 있었다”

USA Today는 심각한 문제 없이 새 시스템으로 전환했지만 전환이 고통스럽지는 않았습니다. 브라운은 언론인들이 2012년 선거를 8주가 채 남지 않은 상태에서 뉴스를 보도하기 위해 고군분투하는 동시에 Presto와 그 특징에 익숙해지면서 '전쟁실' 환경을 설명합니다.

'베타 사이트를 관리하는 동안 여전히 학습이 진행 중이었습니다.'라고 Gelman은 말했습니다. '전환에 대해 배우고 성능에 대해 배우고 콘텐츠를 가장 잘 배치하는 방법에 대해 배우고 있었습니다.'

그는 “많은 열띤 토론과 이따금 기도가 있었다”고 말했다.

USA Today가 새로운 워크플로에 적응하면서 Gannett은 Presto를 배포하고 132개의 일간 신문과 TV 방송국에 웹사이트를 새롭게 디자인하는 훨씬 더 힘든 작업을 시작했습니다. (Gannett이 2013년 Belo로부터 20개, 2014년 London Broadcasting Company로부터 6개 방송국을 인수한 후 TV 방송국의 수는 증가했습니다.) Gannett이 원래 희망했던 것보다 더 느리게 진행되는 진행 중인 프로세스이며 이미 거의 2년 동안 연장되었습니다.

각 전환 이전에 Gannett 본사의 팀은 1~2주 동안 신문이나 TV 방송국을 방문합니다. 이미 Presto로 전환한 뉴스룸의 기자들은 다른 Gannett 자산으로 쉽게 전환할 수 있도록 종종 참여합니다. 이 회사의 목표는 모든 언론인이 단독으로 기사를 게시하고 업데이트할 수 있도록 하는 것입니다. 교육 세션에는 헤드라인 작성, 스토리에 사진 및 비디오 추가, 각 스토리를 적절한 웹사이트 섹션으로 분류, 검색 엔진 최적화를 위한 태그 추가와 같은 주제가 포함됩니다.

(몇몇의 경우 '놀라운 'Presto' 훈련 재미' 및 '900마리의 원숭이가 샌안토니오 동물원을 탈출한다'와 같은 가짜 이야기를 포함하여 훈련 세션의 연습 이야기가 실수로 인터넷에 게시되었습니다. Rochester 민주당원의 한 이야기에 대한 설명 및 Chronicle 교육 세션에는 'Gannett 디지털 직원이 새로운 소프트웨어 플랫폼에 대해 압도되고 혼란스러운 기자 직원을 교육하기 위해 최선을 다했습니다.'라고 나와 있습니다.)

'우리는 1~2주 동안 훈련을 받았고 정말 많았습니다.'라고 말했습니다. 안나 백스트롬 , 2014년 3월 28일 Presto로 전환된 Des Moines Register의 속보 편집자. '콘텐츠를 처리하는 완전히 다른 방식입니다.'

많은 Gannett 자산과 마찬가지로 Register는 뉴스룸 중단을 최소화하기 위해 밤새 전환 작업을 수행했습니다. 그러나 Presto 및 재설계된 후 24시간 이내에 desmoinesregister.com , 출판물이 예기치 않게 주요 속보를 다루고 있음을 발견했습니다. 역사적인 도심 건물의 대형 화재 .

Register 편집자이자 Audience Engagement 담당 부사장은 '말 그대로 불타오르는 시도였습니다.'라고 말했습니다. 아말리 내쉬 , 그는 새로운 시스템을 사용하여 화재 당일 18개의 기사와 9개의 비디오를 게시하면서 직원을 감독하는 데 도움을 주었습니다.

Nash는 Des Moines와의 인터뷰에서 '우리가 새로운 도구를 배우는 동안 스트레스의 추가 요소를 추가했습니다.'라고 말했습니다. 그러나 돌이켜보면 그녀는 개종했을 때 개종한 것이 기뻤다고 말했습니다.

그녀는 “화재가 올 줄 알았다면 하루나 이틀 연기했을 것”이라고 말했다. '하지만 더 원활하게 작업을 수행하고 새로운 도구를 선보일 수 있는 뛰어난 능력을 얻었습니다.'

Nash는 레지스터 웹사이트의 트래픽이 일반적인 토요일보다 6배 더 많았고 모바일 플랫폼에서 기록적인 방문자 수를 끌어모았고 편집자가 모바일 앱에 다양한 콘텐츠를 푸시할 수 있는 Presto의 기능을 활용할 수 있다고 말했습니다. 및 데스크톱 사이트. Nash는 비디오, 짧은 이야기, 거리 폐쇄에 대한 정보가 레지스터의 모바일 플랫폼에서 더 높게 재생되었다고 말했습니다.

Nash는 '이전 시스템을 사용했다면 모든 것을 최신 상태로 유지하고 모든 것을 이동하는 것이 매우 어려웠을 것입니다.'라고 말했습니다.

Register 직원이 새로운 콘텐츠 관리 시스템으로 주요 속보를 취재하는 초기 도전과 설렘을 극복한 후, 뉴스룸은 Presto의 장점과 단점을 알아보는 보다 일반적인 시간으로 이동했습니다. 한 가지 초기 문제로 인해 Register는 'Arts and Theatre'와 같은 새 웹사이트의 일부 전문 페이지를 잠시 중단해야 했습니다. 콘텐츠가 올바르게 표시되지 않았기 때문입니다.

디지털 개발자 등록(Register Digital Developer)은 '방금 해제하고 출시 후에 수정하겠다고 말했습니다. 앰버 이튼 .

변환 후 2개월이 지난 후에도 Register의 사진 직원은 적절하지 않은 자르기 도구 세트로 여전히 어려움을 겪고 있는 반면 Register의 사내 개발자는 웹사이트와 CMS에 대한 로컬 제어가 덜한 데 익숙해지고 있습니다. . 또한 개발자는 Presto의 '해야 할 일' 목록에서 아직 중요한 항목을 다루지 않았습니다. 즉, 게시하기 전에 페이지 모양을 미리 볼 수 있는 기능을 추가하는 것입니다.

'그것이 가장 큰 문제 중 하나입니다.'라고 Eaton은 말했습니다. '당신은 물건이 올바르게 포장되고 제대로 보이는지 확인하기를 원합니다.'

그러나 대체로 뉴스룸 직원들은 이러한 변화에 대해 대체로 긍정적인 의견을 표명했습니다.

Des Moines Register 기술 기자 Marco Santana(전면)는 신문의 새로운 콘텐츠 관리 시스템을 사용하는 것이 '제2의 천성'이 되었다고 말했습니다. 배경에는 Register 비즈니스 기자 Joel Aschbrenner가 있습니다.

Register 기술 기자는 '나는 아마도 초기에 가장 큰 불만을 제기한 사람 중 한 명이었을 것입니다.'라고 말했습니다. 마르코 산타나 , 처음에는 각각의 스토리에 대해 웹 및 모바일 헤드라인을 작성하고 각 스토리를 '정치', '농업' 및 '건강'과 같은 섹션으로 분류하는 것과 같은 작업에 압도되었습니다.

'하지만 일단 배우면 그것은 제2의 천성이 됩니다.'라고 Santana는 말했습니다.

Gannett 경영진은 Presto 전환 및 웹 재설계가 더 많은 독자를 끌어들이려는 목표를 달성했다고 말했습니다. 2014년 3월까지 변경을 완료한 30개 이상의 신문 및 TV 방송국에서 회사는 페이지 뷰가 37%, 고유 사용자 수가 16%, 디지털 수익이 15% 증가했다고 보고했습니다.

Register의 사장 겸 게시자는 'Presto의 새로운 광고 위치가 도움이 됩니다. 릭 그린 .

Gannett은 2014년 말까지 모든 자산이 새 시스템으로 전환될 것으로 예상합니다. 그러나 Presto에서 버그를 수정하고 회사 언론인의 우려 사항을 해결하며 기능을 추가하기 위한 개발 작업은 계속됩니다.

특히 Presto가 약속한 가장 중요한 이점 중 하나인 콘텐츠 공유 가능성은 아직 개발되지 않은 상태입니다. Presto를 사용하면 지역 Gannett 자산이 웹사이트에 USA Today 콘텐츠를 더 쉽게 게시할 수 있지만 Register와 같은 신문이 Detroit Free Press 또는 Minneapolis의 KARA-TV에서 기사를 선택할 수 있는 직접적인 방법은 아직 없습니다.

USA Today의 편집장인 Weiss는 '우리는 아직 우리의 모든 콘텐츠를 진정으로 공유하기에는 이르지 않았습니다.'라고 말했습니다. '하지만 우리가 이룬 발전은 엄청납니다.'

권장 사항

이전에 CNN, Sports Illustrated, ESPN에서 근무한 전직 기자인 Gelman은 기자의 전형적인 냉소주의로 Presto 변환에 접근했습니다.

'저는 이 프로젝트가 1,500만~3,000만 달러를 지출하는 대부분의 CMS 프로젝트처럼 끝날 것이라는 큰 확신을 가지고 시작했습니다. 그리고 3년 후에는 효과가 없기 때문에 모두가 해고됩니다.' .

Gelman은 Gannett이 그러한 운명을 피하는 데 여러 가지 요인이 도움이 되었다고 말했습니다.

명확한 목표: 먼저 Gelman은 Gannett이 콘텐츠 관리 시스템을 구매하고 시연하는 것이 아니라 회사가 새 시스템이 달성하기를 원하는 목록을 작성하여 프로젝트를 시작했다고 말했습니다. 이는 시스템이 데모에서는 좋아 보이지만 거의 목적을 달성하지 못한 화려한 기능으로 가득 차 있기보다는 뉴스룸의 요구를 충족할 가능성이 더 높아졌습니다.

Gelman은 '우리가 달성하고자 하는 최종 목표는 명확하고 단순했습니다. '우리는 먼저 목표를 설정한 다음 설계를 개발하고, 코드를 생성하고, 거기에 도달할 수 있는 백엔드를 구축하기 위한 계획을 수립했습니다.'

Gelman은 CMS 전환을 고려하는 다른 미디어 회사에 대한 그의 가장 중요한 지침은 동일한 방식으로 진행하는 것이라고 말했습니다.

물론 Gannett은 미국 최대의 신문 체인입니다. 소규모 그룹이나 개별 신문사는 자체적으로 새로운 시스템의 전체 또는 대부분을 구축할 수 있는 사내 전문 지식을 갖고 있지 않을 것입니다.

그러나 공급업체와 거래할 때에도 Gelman은 동일한 일반 원칙이 적용된다고 제안합니다. 관리자는 시스템을 선택하기 전에 멀티미디어 표시, 뉴스룸 워크플로 단순화, 태깅 기능 개선 등 어떤 기능이 가장 중요한지 진지하게 생각해야 합니다.

Des Moines Register 개발자인 Eaton은 '새로운 시스템이 수행할 수 있어야 하는 것이 무엇인지 알기 위해 콘텐츠가 어떻게 들어가는지 정확히 알고 있어야 합니다. 이 조각을 가지고.'”

관리에서 구매: Presto를 개발한 팀은 Gannett 경영진으로부터 강력한 권한과 승인을 받았습니다. 몇 년 동안 신문 수익이 감소한 후 Gannett은 콘텐츠 관리 시스템의 개발이 미래에 필수적이라고 생각했습니다.

Gelman은 '회사 전체가 디지털 유통 기업으로의 전환이 필요하다는 것을 깨달았기 때문에 시기가 매우 좋았습니다.'라고 말했습니다.

'일단 회사 경영진이 승인한 후 대부분의 회사에서 허용하지 않는 두 가지를 제공했습니다. 바로 이를 수행할 수 있는 리소스와 완료할 시간입니다.'

... 그리고 참호에서 매수: Presto 프로젝트가 시작될 때 베테랑 Gannett 직원은 모바일 플랫폼 개발 및 콘텐츠 공유 증가와 같은 일부 동일한 목표를 가진 여러 이니셔티브를 거쳤습니다. Gelman은 이전의 노력 중 목표를 달성한 것이 거의 없었으며 Presto를 뉴스룸 직원에게 소개하면서 이것이 문제가 될 것임을 알고 있다고 말했습니다.

“가장 큰 도전은 편집 지도부의 신뢰와 확신을 얻는 것이었습니다.”라고 그는 말했습니다. “아마도 내가 조직의 그 쪽을 통해 올라왔기 때문에 그들은 우리에게 의심의 이익을 주었습니다.”

개발 팀은 Presto를 저널리스트들이 배워야 할 새로운 것뿐만 아니라 작업을 더 잘 보여줄 수 있는 우아한 도구로 제시했습니다. Presto는 매력적인 템플릿을 제공합니다. 주요 기사의 웹 구축 , 작가와 편집자가 스토리에 차트, 비디오 및 기타 요소를 추가할 수 있는 더 많은 도구를 제공합니다.

Gelman은 '그들은 작업의 프레젠테이션 수준에 대해 너무 흥분하여 채택 속도를 높이는 데 도움이 되었습니다.'라고 말했습니다. '사람들이 일단 이해하면 저절로 말을 합니다.'

관리자는 또한 Gannett 체인 전체에 콘텐츠를 배포할 수 있는 최종 기능에 대해 이야기함으로써 새 시스템의 판매를 도왔습니다.

'Presto를 구현하기 위한 우리 전략의 일부는 '당신의 좋은 작업을 더 쉽게 공유할 수 있도록 할 것'이었습니다.'라고 De Moines 출판사 Green이 말했습니다. '제가 생각하는 Presto는 정말 훌륭하고 의미 있는 작업을 수행하여 아이오와나 중서부뿐만 아니라 전 세계의 청중들에게 알리는 것입니다.'

교육에 대한 약속: Gannett은 신문과 TV 방송국을 위한 표준화된 Presto 교육 프로그램을 개발하여 회사의 버지니아 본사에서 현지 부동산으로 직원을 보내 세미나를 진행했습니다. 각 자산의 편집자, 프로듀서 및 기타 관리자는 전환을 준비하기 위해 초기에(일반적으로 현지 교육 세션이 시작되기 몇 주 전에) 프로세스에 참여했습니다.

Gannett은 포괄적인 Presto 사용자 매뉴얼, 교육 모듈 및 공통 기능('스토리를 만드는 방법', '텍스트에 하이퍼링크를 삽입하는 방법' 등)에 대한 지침이 포함된 치트 시트를 포함하여 직원을 위한 광범위한 온라인 리소스 사이트를 만들었습니다. .) 직원들은 회사 내부 게시판에 가입하여 Presto 관련 문제에 대한 질문과 답변을 게시하도록 권장했으며 회사는 이미 Presto로 전환한 자산의 기자와 디지털 직원이 'Peer-to-Peer' 교육 모델을 채택했습니다. Presto는 나중에 개종한 뉴스룸에서 상대방을 교육하는 데 도움을 주었습니다.

Gelman은 '마지막 사이트를 성공적으로 시작한 사람들과 다음 사이트를 시작할 준비를 하는 사람들을 함께 앉혀서 우리는 건물 전체에서 모범 사례를 공유할 수 있었습니다.'라고 말했습니다. '시스템을 마스터한 동료가 와서 할 수 있다는 것을 보여주기 위해 배우려고 했던 사람들이 할 수 있다는 데는 의심의 여지가 없었습니다.'

Gannett은 또한 Presto 사용자를 위한 '지속적인 교육'을 약속했습니다. 사내 지원 팀은 기술적인 질문에 답할 뿐만 아니라 Presto의 도구를 가장 효과적으로 사용하여 이야기를 전달하는 방법에 대한 지침을 제공하기 위해 이메일과 전화를 통해 이용할 수 있습니다. 그들은 레이아웃, 그래픽 및 기타 디자인 요소에 대해 현지 작가, 제작자 및 편집자와 상의합니다.

결코 끝나지 않았다: 새 CMS를 설치하기 위해 몇 달 또는 몇 년 동안 집중적으로 일한 후, 개발자와 그들의 상사는 스위치를 전환하고 새 시스템을 켜고 다음 프로젝트로 넘어가고 싶어하는 것을 용서받을 수 있습니다. 그러나 새로운 인쇄기나 스튜디오 카메라와 달리 콘텐츠 관리 시스템은 기술이 발전하고 독자의 요구가 변화함에 따라 거의 지속적인 업그레이드가 필요할 것입니다.

Kurtz는 '플랫폼이며 정의상 플랫폼은 사용자가 구축하는 것입니다.'라고 말했습니다. “플랫폼은 절대 안 된다.”

즉, Gannett은 Presto가 출시된 후에도 개발자 팀을 그대로 유지했습니다. 처음에는 대부분의 작업이 버그를 수정하고 뉴스룸 사용자의 우려 사항을 해결하는 데 중점을 두었습니다. 예를 들어, 초기 시스템 업데이트 중 하나는 작가가 작업을 저장하지 않고 컴퓨터에서 방황하는 경우 Presto의 '시간 초과' 및 스토리 손실 문제를 해결했습니다. 또 다른 사용자는 두 명의 사용자가 동일한 스토리를 동시에 편집하려고 하면 경고 메시지를 추가했습니다.

Gelman은 '우리는 뉴스룸과 긴밀하게 협력하여 개선했습니다. '처음 몇 주 동안은 2년 후의 지금과 매우 다른 도구였습니다.'

지금도 사용자는 계속해서 버그를 찾고 있으며 Gannett의 디지털 팀은 계속해서 코드 업데이트를 푸시하고 있습니다.

그러나 개발자들도 시스템 향상에 관심을 돌렸습니다. 그들은 다른 Gannett 속성의 기자가 의사 소통하는 데 도움이 될 메시지 기능과 같은 기능을 계획하고 있습니다. 그리고 장기적으로 그들은 Presto가 스마트 시계 및 기타 웨어러블과 같은 새로운 종류의 소비자 기기에 콘텐츠를 제공할 수 있는 방법을 찾고 있습니다.

Weiss는 '기술 회사와 마찬가지로 도구를 빠르게 교체할 수 있도록 투자해야 합니다.'라고 말했습니다.

'일이 너무 빨리 진행되고 있어 3년 안에 Presto가 구식이 될 수 있습니다.'